La vita lavorativa si allunga, ma non per scelta delle aziende. In Italia la crescita degli occupati con almeno 50 anni dipende, secondo Istat, dall'invecchiamento della popolazione e dalle strette sull'accesso alla pensione. Alle organizzazioni resta una decisione: che cosa accade alle persone in quegli anni in più.

È qui che la professional longevity smette di essere un tema demografico e diventa un tema di progetto organizzativo. Il confronto pubblico offre alle imprese una risposta ricorrente: più formazione continua, più flessibilità, più attenzione alle diverse fasi della carriera.

Tutte soluzioni che non rispondono davvero alla domanda decisiva: chi progetta ciò che accade alle persone nei molti anni in più che passeranno al lavoro, quando le competenze con cui sono entrate durano sempre meno?

Professional longevity: i dati dell’Osservatorio sul Future of Work

Mettendo in relazione i dati del nostro Osservatorio sul Future of Work con le statistiche ufficiali, emerge un divario preciso:

• La vita lavorativa si allunga: nel 2025 una persona di 15 anni è attesa nella forza lavoro per 37,5 anni in media nell'Unione europea, 2,3 anni in più rispetto al 2016 (Eurostat). In Italia il dato è 33 anni, tra i più bassi dell'Unione.

• Non per scelta delle aziende: gli occupati con almeno 50 anni sono 10,094 milioni nel secondo trimestre 2025, contro 4,865 milioni nel 2004, e per Istat dietro questa crescita ci sono l'invecchiamento della popolazione e le strette sull'accesso alla pensione. Il requisito pensionistico aumenta di un mese nel 2027 e di due nel 2028 (legge di bilancio 2026).

• Un fenomeno ormai strutturale: nell'ultimo quinquennio (luglio 2021 - luglio 2026) l'aumento dell'occupazione è guidato soprattutto dalla fascia 50-64 anni, dove il tasso di occupazione sale di 7,8 punti e gli occupati crescono del 18%, il 13% al netto dell'effetto demografico (Istat).

• Le competenze durano meno: la vita media di una competenza tecnica è scesa a 3-5 anni (Osservatorio sul Future of Work) e, secondo il World Economic Forum, entro il 2030 il 39% delle competenze richieste si trasformerà o diventerà obsoleto.

• Le aziende non sono pronte: il benessere di carriera, cioè percorsi di carriera, piani di sviluppo o mentorship, è presente solo nel 44% delle aziende italiane, quattro su dieci (Corporate Wellbeing 2025, Osservatorio sul Future of Work, oltre 250 professionisti HR).

Il confronto è netto: una vita lavorativa di oltre trent'anni, competenze di 3-5 e, in più della metà delle aziende, nessun percorso strutturato che le colleghi. Se le competenze invecchiano più in fretta dei percorsi di carriera, il problema non è individuale ma organizzativo. Per questo la professional longevity non si dichiara: si costruisce, ed è oggi una delle poche vere metriche di maturità organizzativa.

Skills gap e professional longevity

Se la professional longevity misura la maturità di un'organizzazione, lo skill gap è il punto in cui quella maturità si legge. Con una vita lavorativa di oltre trent'anni e competenze che ne durano 3-5, ogni organizzazione attraversa più cicli di aggiornamento: lo scarto tra competenze richieste e disponibili diventa una condizione permanente e non un'emergenza da colmare una volta.

Le aziende ne sono consapevoli: per il World Economic Forum il 63% dei datori di lavoro intervistati indica lo skill gap come principale ostacolo alla trasformazione e l'85% prevede di dare priorità all'upskilling dei propri dipendenti (Future of Jobs Report 2025). La risposta è quasi sempre la formazione continua.

Ma una competenza sviluppata perde valore anche quando non viene usata. Se resta incastrata in un ruolo rigido, in un percorso pensato per un contesto stabile o in un team che non può cederla, l'investimento formativo non diventa capacità dell'organizzazione e lo skill gap rimane aperto. Il paradosso è questo: si investe in upskilling mentre l'organizzazione continua a lavorare come se quelle competenze non esistessero. Lo si riconosce da tre segnali:

• Mobilità interna dichiarata ma non praticata: prevista dalle policy, assente nei movimenti reali di persone tra ruoli e team.

• Staffing dei progetti per funzione anziché per competenze: le persone coinvolte seguono l'organigramma più che le capacità richieste.

• Job architecture statica: le priorità di business cambiano mentre perimetri di ruolo e percorsi restano invariati.

Ne derivano frustrazione e disengagement, e la sensazione diffusa di non essere riconosciuti per ciò che si sa fare: l'esatto opposto di ciò che la professional longevity promette alle persone.

A questo punto la domanda per HR cambia. Non è più soltanto quali competenze mancano, ma dove finiscono quelle già sviluppate: chi le attiva, in quanto tempo, con quali frizioni. È una domanda a cui un piano di formazione, da solo, non sa rispondere.

Reskilling e upskilling: come costruire professional longevity nelle organizzazioni

Rispondere significa misurare lo skill gap a partire da una fotografia delle competenze reali, definire dove il reskilling deve portare le persone partendo dalle priorità del business, rendere possibile il movimento tra ruoli e progetti e riconoscere, anche sul piano retributivo, ciò che si è imparato. Sono le quattro fasi del nostro Skills-Flow Model (Snapshot, Blueprint, Direction, Impact): la formazione arriva dopo, a colmare lo scostamento che la misurazione ha reso visibile, e non prima, come investimento a prescindere.

È il lavoro svolto da Birra Peroni nella rete dei suoi stabilimenti: standardizzare le competenze senza interrompere le linee produttive, con oltre 20 interviste e osservazioni sul campo, più di 45 stakeholder coinvolti nel co-design e success profile definiti su 26 ruoli chiave. Il risultato permette di gestire la polivalenza degli operatori su basi oggettive e di pianificarne lo sviluppo.

In pratica un piano di reskilling e upskilling orientato alla professional longevity si regge su quattro leve:

• Approccio skill-based: mappatura delle competenze trasferibili e riutilizzabili in ruoli, team e contesti diversi, indipendentemente da età e job title.

• Mobilità orizzontale e carriere non lineari: percorsi di cambio ruolo che preservano l'identità professionale e valorizzano l'esperienza accumulata.

• Flessibilità lungo il ciclo di vita: modelli di lavoro e carichi calibrati sulle transizioni personali e professionali, come cura, studio e rientri.

• Knowledge transfer intergenerazionale: scambio strutturato di competenze ed esperienze in entrambe le direzioni.

Il ruolo di HR e della linea manageriale nella professional longevity

La funzione HR evolve da sviluppatore di competenze ad abilitatore di contesti in cui le competenze possono essere riallocate rapidamente e i progetti contano più dei ruoli. Ogni riallocazione passa però da una conversazione tra manager e collaboratore e dalla disponibilità del manager a cedere una persona verso un altro team: una competenza manageriale prima ancora che una policy.

Learning agility e disapprendimento sono due delle tredici Power Skills che distinguono chi gestisce da chi guida, mappate nell'articolo Formazione manageriale: le Power Skills che separano chi gestisce da chi guida, e sono il punto da cui la mobilità interna diventa agibile.

Domande frequenti su professional longevity, skill gap e reskilling

Perché la formazione continua non basta a costruire professional longevity?

Perché formare non significa usare. Le competenze durano 3-5 anni e, se restano incastrate in ruoli rigidi, la mobilità interna è formale e i progetti sono assegnati per funzione, il capitale sviluppato resta inutilizzato. Servono percorsi di crescita e mobilità reale, oggi presenti solo nel 44% delle aziende (Corporate Wellbeing 2025).

In che modo lo skill gap misura la professional longevity di un'organizzazione?

Mostra se le competenze delle persone restano allineate a ciò che serve al business e, soprattutto, se vengono effettivamente usate. Una vita lavorativa di oltre trent'anni con competenze che durano 3-5 rende lo skill gap una condizione permanente: la capacità di leggerlo e colmarlo nel tempo è ciò che distingue chi costruisce longevità professionale da chi la dichiara.

Come si capisce se un'organizzazione sta costruendo professional longevity?

Guardando se le persone possono cambiare ruolo, aggiornare le competenze e usarle davvero: se esistono percorsi di crescita, se la mobilità interna è reale e in quanto tempo le competenze sviluppate vengono attivate. Per Radical HR è una delle poche vere metriche di maturità organizzativa.

Come si impostano reskilling e upskilling per sostenere la longevità professionale?

Partendo dalle competenze reali, non dall'età né dai titoli: si misura lo skill gap (Snapshot), si definisce dove portare le persone (Blueprint), si rende possibile il movimento tra ruoli e progetti (Direction) e si riconosce ciò che si è imparato (Impact). È lo Skills-Flow Model, valido per tutte le persone in ogni fase della carriera.

Per approfondire come sostenere la professional longevity nella tua organizzazione, puoi contattare il team di Radical HR.